友達と飲んでるときに「いろんな偉い人がいて一番困るのは何にも出来ない人だけど、リアルに害があるのは自ら現場に出たがる人」という感じの話があって、まあ何というかそうだなあと色んなことを思いだして納得しました。
いろんな組織・現場があるから一概にどうこう言えることじゃないかもしれないけれど、偉い人というのは一般的にキャリアが長く経験が多く技術や知識があり、一番のプレイヤーであることが多いですよね。特に日本は「管理職は専門職」という考え方が希薄で現場を経て出世して管理職になるのがほとんどなので、そうなりがちです。現場におけるタスクを誰より効率的にこなせたりとか。だからその偉い人が現場に出張ってくるのが問題解決の上では早道ではあるのですけど、一方ですべてのタスクには「マネージメント」という要素が必要です。
誰が何をどの順で、どのタイミングで実行するのか。今、人手が不足している場所はどこか。パフォーマンスが落ちているメンバーはいないか、もしいるならどうやって引き上げるか。進捗の管理。人間関係の調整。タスク実行にまつわる様々な障害の排除。
そうしたことをして、現場がタスクに集中出来る環境を整える人がいて始めて、現場のタスクが効率的に回るわけです。個人的にはマネージメントはマネージメントを専門とする人間が必要だと思っているのですけど、日本ではマネージメントをする人間というのは偉い人であるというのが一般的です。現場を経験しその経験を評価されて上に上がってマネージメントに回る……みたいな感じです。必ずしもマネージメントが評価されている人ばかりではないし、現場を離れたいと本人が望んでいるわけでもない。そういう人は機会を見て現場に降りようとします。それで確かに短期的には現場は回るけれど、マネージメントする人間がいなくなってしまうので長期的に現場は混乱してしまいます。現場は助けられたとしても、マネージャーとしては、失格ですね。
しかも偉い人が現場を仕切ったら、現場としてはそれに対抗するのは簡単ではないわけです。逆らいづらい。例え望ましい方向に行かなかったとしても「お前よりはマシ」と言われたらそれまで。確かになー。現場好きな人にとっては、マネージメントって地味で退屈なんですよね。だから出張ってくるのもわからんでもない。でもそれではだめなんですよね。もし現場のプレイヤーになりたいなら、マネージメントを誰かに任せないと。他にマネージメント出来る人材がいて、自分が現場に降りるんだったらまだ解る。でも大体、そうじゃないですよね。現場に今いるメンバーからすると、やはり偉い人にはマネージメントに徹していて欲しいんです。自分がやった方が早いと思ったとしても。メンバーの経験値を上げないと、いつまで経っても偉い人から自立出来ないからね。
以前いた職場でも、社長が不採算部門の担当を受け持って数字を大きく伸ばしてたことがありました。確かに社長はすごいし、社長が言う通りにシンプルにやれば数字が伸びるのは道理なのに、それができない社員は何をやってるんだろうと不思議に思ってました。でもね、「ほらみろ、俺がやればこうなんだお前らはダメだ」って言うのは数字の上ではそりゃ正しいんだけど、でもその間社長業が停滞してることを第三者の僕は知ってるわけです。企画の決裁が1週間降りないとかさ。そういうこと考えると、自分抜きでその部門を成功させられないマネージメント的な失敗だと思うわけです。自分が出張る前に、なんとかできんのかと。結局、その部門は社長の担当になったので、その部門を受け持つ社員は育たないことになりました。会社の売上としてはそれでいいけど、でも、本当にそれでいいの？
マネージメントの最終手段として、自分が出て行くってのはありなのかも知れないけれど、マネージメントというのはもっと重いことだよねえと僕は思っています。夜働いている店のホールマネージャーも出来るだけ自分で動いてカバーしようというタイプの人なんだけれど、もうそろそろいい年だし若手は脱却して良いと思うんですよね。自分は動かずに周りを動かすようにならないとダメだし、周りを動かすためのコミュニケーション能力を備えないといけない。自分は動かずに人を動かすということは、きちんと動機付けをしないと「お前なんで動かないの」という反発があるわけなので。そこをきちんと示して合理性のある指示を出すことで、マネージメントは円滑に進むわけです。ただ命令すれば良いわけじゃない。彼にはまだ難しいかも知れないけれど、そういうのね、出来るようになっていかないと。他の人間が成長していかなくて、結果的に、会社のためにならないから。
偉い人には、頑張ってマネージメントに徹し、現場をサポートしてもらいたいもんです。ほんとに。
現場に出たがる偉い人はダメ
